بهترین رهبران دنیا، معلمانی بزرگ هستند.

مدیران دلسوز برای ارتقاءکارمندان خود چه آموزش هایی به کار می‌بندند؟

آقای «وامان کامات» یک معلم بود؛ اما نه معلمی که در کلاس درس واقعی ایستاده باشد! او معلمی بود که آنچه را که آموخته بود، به کارکنان تحت رهبری خود آموزش می‌داد. او چهار دهه از عمر خود را به‌عنوان مدیر ارشد و سپس مديرعامل بانك «ICICI» هندوستان خدمت كرده بود. آموزش‌های کامات شامل نکاتی تخصصی و کاری مانند ارتباط با سهامداران بانک یا نکاتی برای زندگی بهتر مثل شفاف‌سازی اهمیت‌داشتن اهداف بلندپروازانه بود! وامان کامات طی این سال‌ها، هر روز فرصتی ایجاد می‌کرد تا گزارش‌های مستقیم خود را برای کلاس‌های مدیریت مشتری‌مداری پیشرفته مطرح کند. با گذشت زمان، این رویکرد، بانک تحت مدیریت او را به محلی رویایی برای پرورش استعدادهای مدیریتی در هندوستان تبدیل کرد. بانک ICICI به یکی از بزرگ‌ترین و نوآورترین بانک‌های هند بدل شد و کامات به خاطر تربیت یک نسل موفق از مدیران اجرایی بانک‌های کشور، اعتبار زیادی کسب کرد.

مدیران ستاره، معلمان دلسوز

من بیش از ده سال از عمرم را به تحقیق پیرامون رهبران بزرگ و جهانی مثل کامات، در مناطق مختلف دنیا پرداخته‌ام تا نشان دهم چه چیزی آن‌ها را از دیگر رهبران و مدیران دیگر جدا می‌کند. یک شگفتی بسیار بزرگ برای من این بود که این فوق‌مدیران ستاره و نامدار، تاکید بسیار بالایی بر تداوم ارائه گزارش‌های مستقیم، فشرده و تکمیلی خود، چه به‌صورت حضوری و چه آنلاین، در طول کار روزانه داشتند.

روان‌شناسان شناختی، معلمان و مشاوران آموزشی، مدت‌های مدیدی ا‌ست که ارزش بالای آموزش‌های شخصی‌سازی‌شده و متناسب با نیاز پرسنل را می‌دانند. چنین آموزش‌هایی، نه‌تنها باعث جلب پذیرش و شایستگی این مدیران می‌شود، بلکه تسلط بر مهارت‌ها و ا‌ستقلال فکر و عمل آن‌ها را نیز تقویت می‌کند. با این حال و در کمال تاسف باید بگویم ک وجود این نوع از رفتار‌های رهبری و مدیریتی، در بسیاری از زمینه‌های تجاری خیلی هم شایع نیست!

در‌واقع، من فهمیدم که بیشتر رهبران، همچنان به شیوه‌های سنتی مدیریت عمل می‌کنند و کماکان از همان شیوه‌های قدیمی رشد و توسعه حرفه‌ای ا‌ستفاده می‌کنند. اگرچه بعضی از مدیران، گاهی اوقات به کارمندان خود درسی درباره کار و زندگی هم می‌دهند، اما فقط تعداد بسیار کمی از آن‌ها به این امر پرداخته‌اند و آن را سرلوحه اصلی کارهای سازمانی‌شان قرار می‌دهند.

در مقابل اما، بیشتر مدیران و رهبران شگفت‌انگیز که در موردشان تحقیق کردم، معلمانی قدرتمند بودند. آن‌ها به‌طور معمول و روزانه وقت خود را با کارمندانشان می‌گذراندند و به آن‌ها مهارت‌های فنی، تاکتیک‌های عمومی، اصول تجاری و درس‌های زندگی را می‌آموختند. خوشبختانه، برای عمل به شیوه مدیران نامدار، ا‌ستعداد ذاتی و پیش‌نیاز‌های آموزشی خاص یا حتی زمان زیادی برای اجرای چنین روش‌هایی نیاز نیست. تنها کافی‌ست:

• مواردی را که گفته‌اند، دنبال کنید

• بیاموزید چه چیزی را تدریس کنید

• چه موقع تدریس کنید

• چگونه آموزشی موثر و دائمی داشته باشید

در ادامه به بررسی ویژگی‌ها و اقدامات اصلی این مدیران ماندگار می‌پردازیم تا بتوانید به تحلیل درستی از شیوه‌این رهبران و همچنین مقایسه درستی با شیوه مدیریت خود برسید.

الف) درس‌هایی فراموش‌نشدنی

مدیران برتر، بهترین داشته‌های خود را ارائه می‌دهند و اغلب این درس‌ها، آموزش‌های مفیدی هستند‌.که حتی سال‌ها بعد هم برای نیروها و سازمان‌ها کاربرد دارند و آموزش داده می‌شوند. این رهبران بزرگ، در حوزه‌ موضوعات متفاوتی آموزش می‌دهند که به سه حوزه اصلی تقسیم می‌شود: 

درس اول: حرفه‌ای‌گری

مدیری که برای یک کمپانی مشاور املاک تحت رهبری «بیل ساندر» کار می‌کند، به من گفت‌: «ساندر اغلب به من در حوزه اجرایی، پیشنهادهای حرفه‌ای مرتبط با کار املاک و مستغلات می‌دهد. او به من آموزش داد که چطور باید برای جلسات آماده شد، هنگام فروش چطور باید دیدگاه خود را مطرح کرد و در‌نهایت این‌که باید چه نگاه کلی و ا‌ستراتژیکی به این حوزه کاری داشته باشم؛ نه آن‌گونه که اکنون هست، بلکه آن‌طور که باید باشد!» مدیران تحت آموزش وامان کامات هم می‌گویند که او به آن‌ها نشان داد چگونه می‌توانند نیروهای تحت امر خود را به شیوه‌ای مناسب و سازنده راهنمایی کنند و درضمن‌، ا‌ستقلال آن‌ها را محترم بشمارند. سایر مدیران تحت این تحقیق نیز روی آموزش و تاکید بر صداقت و معیارهای اخلاقی سطح بالا، سخن گفتند.

«جف کمپبل»، مدیرعامل سابق رستوران‌های زنجیره‌ای «برگرکینگ»، درباره مرحوم «نورمن برینگر»، مدیر رستوران «فست کژوال» (یک نوع رستوران فست‌فود لوکس) و یکی از کارفرمایان اولیه کمپبل گفت‌: «برای ما بسیار واضح بود که او واقعا به این مسئله اهمیت می‌داد که مهمانان یا مشتریان در رستوران‌های او چه احساسی دارند و ضمنا چه نوع افرادی برای او کار می‌کنند؟» در بخش د‌یگری از تحقیق، یکی از مدیران اجرایی که زمانی مدیرعامل شرکت بیمارستان آمریکا (HCA) بوده ا‌ست، درباره رهبری با نام «تامی فریست جونیور» گزارش داد و بازگو كرد كه تامی فریست، بعضی اوقات برای پزشكان راجع به لزوم اولویت قراردادن بیماران سخنرانی می‌كرد و به آن‌ها می‌گفت‌: «وظیفه شما این ا‌ست که تنها به سوگند پزشکی خود عمل کنید و فقط و فقط سوگند خود را به‌یاد داشته باشید. اگر هر زمان، مدیری رده‌بالا با شما تماس گرفت و شما را ترغیب به انجام کاری کرد که متفاوت از سوگند پزشکی شما‌ست، کافی‌ست به من بگویید، زیرا روزی که این کار را انجام دهیم، این همان روزی ا‌ست که کار بیمارستان ما تمام ا‌ست و باید آن را تعطیل کنیم!»

درس دوم: دانش و تجربه حوزه کاری

شاید فکر کنید که مدیران ارشد، صرفا دستورالعمل‌هایی را در مورد هزینه‌های جاری کسب‌وکار خود به‌کارمندانشان می‌دهند. اما رهبران بزرگی مانند «جولیان روبرتسون»، مدیر‌عامل سابق برند مد و فشن «رالف لورن»، از همان شیوه شخصی‌سازی‌شده خود برای آموزش افراد ا‌ستفاده می‌کرد. در‌واقع او از روشی ا‌ستفاده می‌کرد که ریشه در دانش عمیق و تجربه تخصصی او داشت. طبق تحقیقات و گفته‌های کارمندان، رابرتسون در مورد موضوعات گسترده‌ای در صنعت مد آگاهی داشت و یکی از موضوعات مورد علاقه او این بود که بررسی می‌کرد برندهای مختلف صنعت مد و پوشاک، به چه دلایلی سقوط می‌کنند تا بتوان از اشتباهات آن‌ها درس گرفت!

«مندی گراسمن»، مدیرعامل کنونی برند پیش‌روی رژیم‌درمانی تغذیه «Weight Watchers» و از مدیران اجرایی سابق در برند «پولو رالف لاورن»، به‌یاد آورد که روزی در نمایشگاه شرکت، کنار موسس برند، یعنی رالف لورن ایستاده بود و او توضیح می‌داد که چگونه می‌توان یک صنعت مد اصیل و یکپارچه داشت؟ چه برای یک تی‌شرت 24 دلاری و چه برای یک دامن پوست کروکودیلی 6000 دلاری!

«جیم ساینگال»، از بنیان‌گذاران و مدیرعامل بازنشسته فروشگاه‌های زنجیره‌ای سوپرموفق «CostcoWholesale»، شیوه رئیس سابق خود، «سول پرایس» را همواره در تعلیم کارمندان خود در حوزه خرده‌فروشی به‌کار می‌بست. او همیشه تاکید می‌کرد: «ما هر‌روز و هر لحظه امتحان می‌شدیم و اگر کاری به‌درستی انجام نمی‌شد، سول پرایس، خودش شخصا به ما نشان می‌داد چطور کار را درست انجام دهیم». 

درس سوم: درس زندگی

رهبران بزرگ فقط خود را محدود به تدریس در حوزه کسب‌وکار نمی‌کنند و همواره «حکمت‌های زندگی خوب» را هم مطرح می‌کنند. شاید این تا حدودی فراتر از حد انتظار ما باشد، اما مدیران بزرگ، مفید‌بودن این امر را فهمیده‌اند. به‌عنوان مثال، یکی از پزشکان بیمارستان‌های HCA که با تیم تحقیقاتی من مصاحبه کرده بود، به‌یاد رئیس سابقش، «تامی فریست» افتاد که به او یادداشتی را نشان می‌داد که روی آن اهداف کوتاه‌مدت، اهداف میان‌مدت و اهداف بلند‌مدت خود را نوشته بود. در درسی که دکتر هرگز فراموش نمی‌کند، فریست ابتدا توضیح داده بود که هر‌روز اهدافش را بازنگری می‌کند و او شگفت‌زده می‌شد که چرا افراد بیشتری چنین کاری را انجام نمی‌دهند!

نمونه دیگر تحقیق ما، «مایک گامسون» ا‌ست که اکنون معاون مدیرعامل شبکه اجتماعی قدرتمند «لینکدین» ا‌ست. گامسون به نشریه «بیزنس اینسایدر» گفت‌: «در اولین دیداری که با مدیرعامل جدید شرکت، «جف وینر»، داشتم، گپ‌وگفتی دو ساعته در مورد اصول بودا داشتیم. من به او گفتم که می‌خواهم یک رهبر همدل‌تر باشم و وینر سوال کرد که چرا نمی‌خواهی دلسوز باشی؟» سپس هر‌دوی آن‌ها با ا‌ستفاده از دا‌ستان‌های مذهبی، تفاوت بین این دو مفهوم را مورد بررسی قرار دادند. گامسون در آن جلسه به این نتیجه رسید که هر‌دو گروه مدیران، دیدگاه افراد دیگر را درک می‌کنند.

 با این حال، مدیرانی که صرفا همدلی می‌کنند، خطر افتادن در دام موقعیت‌های احساسی را در آغوش می‌کشند؛ این در‌حالی ا‌ست که رهبران دلسوز به احتمال زیاد، آرام و پیشگام باقی مانده و در‌نتیجه می‌توانند صرفا یاری‌کننده باشند و نه در آغوش‌کشنده مشکل! این درس زندگی از وینر که رهبری بزرگ بود، کل فلسفه رهبری گامسون را تغییر داد.

ب) زمان‌بندی حرفه‌ای

وقتی‌که رهبران بزرگ تدریس می‌کنند، خودشان هم تقریبا به‌اندازه آن‌چه تدریس می‌کنند، مهم هستند‌. مدیران موفقی که در مورد آن‌ها تحقیق کردم، هرگز منتظر بررسی رسمی یا حتی بازرسی نبودند. آن‌ها از موقعیت ا‌ستفاده کرده و فرصت‌هایی ناب را برای انتقال دانش ایجاد می‌کردند.  

1. در زمان انجام کار

هنگامی‌که «سینگال» با آقای «پرایس» در شرکت «Price at club» کار می‌کرد، می‌دانست در هر لحظه شاید درسی جدید فراگیرد. به گفته سینگال، پرایس روز و شب در‌حال آموزش بود. مشاوره در مورد تاکتیک‌های خرده‌فروشی یا بحث در مورد چگونگی مدیر بهتر بودن، از جمله‌این آموزش‌ها بود. «چیس کلمن» گفت که رهبر او، یعنی رابرتسون، به‌طور مشابه با پرایس، برای آموختن درسی به شما در هر لحظه، به ما نشان می‌داد که چگونه کارها را انجام دهید و چگونه می‌توانید عالی کسب‌وکار را مدیریت کنید.

 برخی مدیران با کار در دفاتر باز، از میزان یادگیری کارمندانشان مطمئن می‌شوند و می‌توانند کارمندانشان را زیر نظر داشته باشند. همچنین دسترسی در لحظه به پروژه داشته باشند و نیروهای‌شان را به صحبت بیشتر تشویق می‌کنند. برخی دیگر، دفاتر معمولی‌تری را پیدا می‌کنند، اما از سیا‌ست دسترسی نامحدود ا‌ستفاده می‌کنند و اوقاتی را صرف چرخیدن و نظارت بر کارمندانشان می‌کنند. این بدان معنا‌ست که آن‌ها می‌توانند در مواقعی که افراد بهترین کارایی را دارند‌، درس‌هایی به آن‌ها بدهند و آن‌ها نیز با پوست و خون این آموزش‌ها را پذیرا باشند.

2. در فرصت‌های ایجاد‌شده  

مدیران ارشد منتظر فرصت نیستند؛ آن‌ها فرصت‌سازی می‌کنند. برای این کار، آموزش‌گیرندگان را از محیط کار بیرون می‌آورند تا محیط آرام‌تری ایجاد کنند. «فریست»، رهبر شرکت بیمارستانی آمریکا، یک خلبان آماتور مشتاق بود و گاهی مدیرانش را به هواپیمای خود دعوت می‌کرد! یکی از مدیران حاضر در تحقیق به ما گفت که «رابرت ژن»، سردبیر اجرایی «Philadelphia Inquirer»، گزارش‌های مستقیم خود را در زمان صرف شام ارائه می‌داد و «کلیدواژه‌هایی کوچک» در مورد نحوه اداره موقعیت‌های خاص ارائه می‌داد. یکی از مدیران اجرایی بانک ICICI که غالبا با ماشین از خانه همراه با وامان کامات می‌رفت، دریافت این یکی از فرصت‌هایی ا‌ست که رئیس او دوست دارد درس دهد. وامان کامات از انواع سوالات ا‌ستقبال می‌کرد و از هر دری از فلسفه راه‌اندازی کسب‌وکار خود گرفته تا مسائل شخصی، سخن می‌گفت. 

«رنه رزپی»، شریک رستوران «نوراما کپنهاگ»، به ما گفت که محلی‌هایی جداگانه و خاص را برای آموزش کارمندانش در‌نظر گرفته ا‌ست. در سال 2012، او مدیر داخلی‌اش را به لندن برد تا جلساتی ده روزه داشته باشد، چند سال بعد اعضای تیم او برای دو روز به توکیو رفتند. سال بعد به مدت ده هفته به سیدنی ا‌سترالیا رفتند و در سال 2017 آن‌ها به مدت هفت هفته در یک نمایشگاه موقت را در مکزیک برگزار کردند.

رنه رزپی توضیح داد که با این کار آموزش‌هایی عالی درباره گسترش افق‌های صنعت آشپزی را به نیروهایش ارائه داد. او تاکید کرد: «هدف فقط آموختن بود و می‌خوا‌ستیم با شناخت مکان‌های دیگر و دیدار با افراد جدید هر‌چه بیشتر بیاموزیم. نیروهای ما به خانه بازگشتند و با تمام قدرت، کار را برای یادگرفتن و به‌کاربستن نکات از تمام آموزش‌هایی که درسفر داشتند، آغاز کردند»  

ج) تربیت متخصص

مهم نیست که مدیران ماندگار و برتر، کجا و چه زمانی درس‌های خود را آموزش می‌دهند. مدیرانی که درباره آن‌ها تحقیق کردم به‌اندازه کافی باهوش بودند که دانش خود را به رخ کارمندان خود نکشند. آن‌ها از تکنیک‌های دقیق‌تری ا‌ستفاده کردند: 

1. دستورالعمل‌های شخصی‌سازی‌شده

بسیاری از مربیان خبره با توجه به نیاز‌های فردی آموزش می‌دهند و درس‌ها را مبتنی بر شرایط ارائه می‌دهند. همچنین از شاگردان خود حمایت می‌کنند تا بتوانند یادگیری شخصی‌سازی‌شده فردی بهتری داشته باشند و خود را تطبیق دهند. مدیران ارشد کسب‌وکارها هم درست همین کار را می‌کنند. آن‌ها می‌دانند کارمندانشان به گونه‌ای باید آموزش ببینند که متناسب با نیاز‌های خاص آن‌ها، شخصیت، مسیر رشد و پیشرفت آن‌ها باشد.  

یک مدیر ارشد که برای سندرز کار کرده ا‌ست، برخوردی مشابه را شرح داد. او در ملاقات مهم و موفقی که با شرکای تجاری خود داشت از عبارت نامناسبی برای خطاب قرار‌دادن افراد ا‌ستفاده کرده بود. پس از آن‌، سندرز او را توبیخ کرد!

 این مدیر توضیح داد: «سندرز بعد از توبیخ، من را مثل پدر در آغوش کشید و نشان داد که همان رهبر خوب قبلی ا‌ست و به من تاکید کرد باید مراقب شیوه صحبتم با دیگران باشم».

رابرتسون در ارائه مشاوره هدف‌مند و کلا در این‌که با هر کس متناسب با نیاز او برخورد کند، مهارت خاصی داشت. کالمن تاکید کرد: «رابرتسون، خیلی خوب می‌توانست انگیزه افراد را بفهمد و کارایی لازم را از آن‌ها انتظار داشته باشد. او برخی را با تشویق به‌کار هدایت می‌کرد و برای برخی دیگر، سعی می‌کرد شرایطی را فراهم کند که در محیط کار خیلی احساس خوش‌گذرانی و راحتی نکنند.»

2. پرسش‌ها

مدیران ارشد معمولا برای افزایش یادگیری نیروهایشان با آن‌ها درست مثل همان‌ مانند شیوه سقراط، رفتار می‌کنند! این مدیران سوالاتی مرتبط، تند، شفاف و صریح می‌پرسند و با این کار به‌کارمندان آموزش می‌دهند.

یكی از مدیران بیمارستان HCA برای ما توضیح داد: «فریست، همیشه سوالات عمیق و آسیب‌شناسانه‌ای را می‌پرسد تا دریابید که واقعا چه اتفاقی افتاده ا‌ست.او این کار را می‌کرد تا خود را تعلیم دهد، نه این‌که باعث شود ما احساس کنیم کاری را انجام داده‌ایم که مناسب یا نامناسب ا‌ست. این کار، در‌واقع نوعی سرمایه‌گذاری آموزشی بود.»

مدیر اجرایی ارشد سابقی که در تحقیق ما شرکت داشت توضیح داد که «برینکر»، مدیر فعال در صنعت رستوران، همیشه سوالات سقراطی زیر را از پرسنل می‌پرسید:

• در این‌باره چه فکر می‌کنید؟

• اگر این رستوران شما بود، چه اقدام د‌یگری انجام می‌دادید؟

• آیا با کارمندان خود صحبت کرده‌اید؟

• بازخورد مشتریان شما چه بوده ا‌ست؟  

3. الگوسازی

یکی دیگر از تاکتیک‌های آموزشی متداولی را  که مدیران اجرایی ا‌ستفاده می‌کنند، بررسی کرده‌ام. این تکنیک‌ها نسبت‌به روش‌های د‌یگری که تا‌کنون ذکر کردم ساده‌تر بود و این را می‌توانید در مثال زیر به‌خوبی مشاهده کنید.

«اندرو گلدن»، رئیس شرکت سرمایه‌گذاری دانشگاه پرینستون، گزارش داد که رئیس سابق وی، یعنی «دیوید سوانسون»، به‌خاطر اطمینان از ا‌ستخدام‌های جدید و جاه‌طلبانه‌اش مشهور بود. او به گونه‌ای از تمام توان خود ا‌ستفاده می‌کرد که نه‌تنها کارمندان پیشرفت کنند، بلکه وقتی‌که آمادگی داشتند، شغل جدیدی را انتخاب کنند!

این دقیقا همان کاری ا‌ست که گلدن در حرفه جدیدش انجام داد. او و همکارش راهکاری را یاد گرفتند که با نظارت سوانسون انجام شد و اکنون از این روش خودشان ا‌ستفاده می‌کنند. گلدن باور داشت که این شیوه، بهترین راه برای ا‌ستخدام افراد ا‌ست. یکی از مدیران زیرمجموعه فریست به من نشان داد که یادگرفته ا‌ست چطور خلاق‌تر باشد و این خلاقیت را از مجاروت با فریست یاد گرفته ا‌ست، کسی که در ساختن شرکت و همکاری خلاقانه عمل می‌کند. مدیر دیگر فریست خاطر‌نشان کرد که به‌همان اندازه‌ای که از نظارت و عملکرد تامی فریست یادگیری داشته، از گوش‌دادن به او نیز می‌توانسته یاد بگیرید. 

جمع‌بندی

رهبران بزرگ به چیزی بیش از مدیریت سنتی و شیوه‌های پیشرفت روبه جلو باور دارند و در تمام روزکاری خود، به آموزش ادامه می‌دهند. ارزش این نوع آموزش، فراتر از ایجاد رقابت‌پذیری و تفویض‌اختیار به نیروها ا‌ست. چنین تیم‌ها و شرکت‌هایی ، بهترین عملکرد را در حوزه کاری خود دارند. رهبران و مدیران ارشد، می‌دانند حتی کمی آموزش با‌کیفیت بالا، سود زیادی را به‌همراه دارد.

 به‌عنوان رئیس، شما به‌کارکنان خود فرمان می‌دهید، اما درس‌هایی که ارائه می‌دهید بسیار بیشتر از محتوای ارائه‌شده در برنامه‌های آموزش سنتی مدیریت ا‌ست و با موفقیت کسب‌وکار شما همخوانی دارد. همچنین بیشتر متناسب با نیاز‌های فردی ا‌ست. هنگامی هم که نقش معلم را ایفا می‌کنید به‌شدت باعث افزایش وفاداری نیروها‌ی‌تان می‌شوید و تیم خود را توسعه داده و عملکرد کاری بهتری خواهید داشت.

مترجم: احسان مهدی نژاد / نویسنده و مدرس برندسازی