یادمان باشد که حذف آخرین گزینه است

فرض کنید شما مدیر یک مجموعه شده‌اید؛ مجموعه‌ای شامل کارگران و کارمندان جوان و پیر، تحصیل‌کرده و کم‌سواد و... شما این تیم به‌هم‌ریخته را چگونه مدیریت خواهید کرد؟

معمولا سه دیدگاه بیشتر مورد توجه مدیران تازه‌کار قرارمی‌گیرد:

1- با همین افراد کار را ادامه داده و اجازه می‌دهیم افراد ناکارآمد با خراب‌کردن شرایط و اوضاع به‌مرور مجموعه را متلاشی و منحل کنند. در واقع ما در این روش هیچ تغییری در سیستم اعمال نمی‌کنیم و فقط به نگهداشتن شرایط در همین وضعیتی که هست، فکر می‌کنیم و بدیهی است که در این حالت کنترل اوضاع در دست خود اعضاست و آن‌ها هستند که اهداف مدیریتی مجموعه را تعیین می‌کنند.

2- در روش دوم شما از بین اطرافیان و کسانی که در مجموعه هستند، اعضای گروه جانشین و معاون انتخاب می‌کنید و درست شبیه مدارس قدیمی که بچه‌های تخس و قد بلند و قلدر را به‌عنوان مبصر انتخاب می‌کردند تا بقیه را مدیریت کنند، شما هم رابطه‌ی خود را با کارمندان را قطع کرده و فقط به برگزاری جلسات هماهنگی و نشست‌های روزانه و هفتگی با معاونین خود قناعت می‌کنید. اینکه معاونین شما چگونه مجموعه‌های تابعه‌ی خود را مدیریت می‌کنند، در روش دوم دغدغه‌ی شما نیست و شما فقط به میزان درآمد آخر ماه بخش مالی شرکت کار دارید و بس! 

3- روش سوم بر مبنای حذف و اخراج استوار است. شما در این روش فقط دنبال سفیدها می‌گردید و هر کسی را که رگه یا لکه‌ی سیاهی در کارنامه کاری خود داشته، با بی‌رحمی از امتیازات محروم یا اخراج می‌کنید. این شیوه‌ی خشن پاک‌سازی مجموعه‌ها از افراد ناکارآمد به ظاهر روشی منطقی و جذاب به نظر می‌رسد، اما وقتی خوب دقت کنیم، می‌بینیم که آدم سفید سفید هرگز وجود ندارد و هر کارمندی یک رگه‌ی خاکستری و حتی یک لکه‌ی سیاه در سوابق بایگانی خود دارد. این یعنی در عمل با روش حذف، مجموعه به‌تدریج از افراد (حالا نه‌چندان کارآمد، اما به هر حال کارراه‌انداز) خالی شده و در نهایت کل مجموعه به خاطر نداشتن نیروهای مناسب در جایگاه‌های خالی ناکارآمد می‌شود.

اما روشی که در این مواقع می‌تواند بسیار مفید و چاره‌ساز باشد، حفظ نظام و مجموعه‌ی موجود و ادامه‌ی مسیر با همین افراد فعلی و هم‌زمان کار‌کردن روی نفرات ضعیف و کم‌بهره برای تقویت توان کاری آن‌ها و در‌واقع سفید‌کردن تدریجی سیاه‌ها و خاکستری‌ها از طریق اصلاح رنگ و تزریق سفیدی بیشتر است.

در واقع این هنر مدیر است که جایگاه درست هر فرد را با توجه به توانمندی‌اش کشف کند. به عنوان یک واقعیت غیر‌قابل‌انکار باید پذیرفت که به هر حال هر انسانی توانایی‌های منحصر‌به‌فرد خود را دارد؛ توانمندی‌هایی که قابل‌جایگزینی و حذف نیست و اخراج کورکورانه‌ی نیروهای انسانی، بسیاری اوقات به معنای محروم‌کردن دائمی مجموعه از قابلیت‌ها و ظرفیت‌های آدم‌هایی است که در نگاه اول به اندازه‌ی کافی با استانداردهای ما همخوان و همنوا نیستند.

پس بهترین راه ترمیم است و می‌گوید: «اگر گوشه‌‌ای از یک فرش گران‌قیمت خراب شد، کل فرش را زیر قیمت به سمساری نفروش؛ کافی است آن را به کارگاه مرمت فرش بسپاری تا استاد مرمت‌کار، با حوصله و شکیبایی، بخش از‌بین‌رفته را بازسازی و ترمیم کند. یا اگر همسرتان خطایی مرتکب شد، کل پیوند زناشویی را با طلاق از بین نبرید و به او فرصت بدهید تا شعور خط‌خطی‌شده‌اش را دوباره پیدا کند و سرزندگی‌اش برگردد.»

این روش را می توان روش «مدارا + اغماض» هم نامید: «وقتی به عضو یا عنصری ناجور و ناهمگن و ناساز در مجموعه و تشکیلات تحت‌امر خودت رسیدی، صبور باش و طریق مدارا و سازش پیشه کن و از خطاها و اشتباهات فرد ناهمساز تا‌حد‌امکان چشم‌پوشی کن تا اینکه موفق شوی راهی برای آشکار‌کردن و استفاده از ظرفیت‌های یکتا و منحصر‌به‌فرد آن شخص برای مجموعه‌ای پیدا کنی که می‌تواند یک خانواده یا یک شرکت چند ملیتی بزرگ باشد.»