شش عادت مخرب در حوزه ی مدیریت که حرفه ی شما را نابود می‌کنند

روان‌شناسانی مانند «اریک نلسون» و «رابرت هوگان»، معتقد بودند که «عادات ناکارآمد» هستند‌.که باعث اختلال توانایی رهبری در ساخت و نگه‌داری تیم‌های با عملکرد بالا می‌شوند. تحقیقات اخیر منتشر‌شده در «ژورنال روان‌شناسی کارردی» نیز همین ادعا را ثابت کرده‌اند. باتوجه به سال‌ها مشاوره من با مدیران عامل و احتمالا تجربه شخصی خود شما، پاسخ به این پرسش بسیار مهم ا‌ست: «آخرین باری که مسئله‌ای تیم شما را از مسیر درست خود خارج کرد، چه زمانی بود و آیا این انحراف، به‌دلیل نقاط قوت یک عضو تیم بود یا نتیجه‌یک موضوع بررسی‌نشده و تکرار‌شونده؟»

عادات منحرف‌کننده درونی شما

به این الگوهای بین‌فردی و خودمدیریتی ناکارآمد، «منحرف‌کننده‌ها» گفته می‌شود و هر شخصی این عادات مخرب را در خود دارد. در یکی از مقالات مجله هاروارد، «توماس کامورو»، روی ویژگی‌های شخصیتی «بُعد تاریک» یک فرد که باعث می‌شود کارمندان و به‌ویژه مدیران، اثربخشی کمتری داشته باشند، تمرکز کرده ا‌ست. به‌همان اندازه که ویژگی‌های شخصیتی مهم ا‌ست، به‌نظرم تمرکز بر روی رفتار‌ها یا عادت‌ها نیز مفید خواهد بود. این عادت‌ها، همان‌ عادت‌هایی هستند‌.که در لحظاتی از زندگی به‌خوبی به ما کمک کرده‌اند، ولی در‌حال حاضر، مانعی در  مسیر موفقیت ما شده‌اند. بله، تعجب نکنید! ممکن ا‌ست عادت‌های مخربی که امروز شما را به‌عنوان یک مدیر تهدید می‌کنند، در دوره‌های دیگر زندگی برای شما امتیازی به ارمغان آورده باشند. 

به‌عنوان نمونه، ممکن ا‌ست عادت فرار از تعارض و اختلاف، در دوران کودکی و در خانه برای شما مفید باشد یا سرزنش دیگران و فرار از مسئولیت‌پذیری در دوران نوجوانی، شما را از مخمصمه دور می‌کرد یا تلاش برای بی‌نقص‌گرایی به شما برای رسیدن به چیزی که غیرممکن به‌نظر می‌آمد، در دوران بزرگسالی کمک کرده باشد.

منحرف‌کننده‌ها همواره ما را نابود نمی‌کنند، بلکه در صورت عدم بررسی و کنترل، این گرایش‌ها می‌توانند توانایی شما را در مدیریت موثر ویران کنند.

شش عادت تخریب‌گر که می‌تواند شما را منحرف کند

از آنجا که «منحرف‌کننده‌ها» در سیستم «لیمبیک» یا همان مرکز عاطفی مغز که هر زمان احساس خطر می‌کنیم، به‌صورت احساس ا‌سترس حاد پاسخ می‌دهد، شروع می‌شود و این بخش مغز تحت‌فرمان ناخودآگاه ما قرار دارد، تغییر این عادات بسیار سخت ا‌ست. با‌این‌حال، رهبران با هوش هیجانی بالا می‌دانند چه چیزی باعث ایجاد تحریک سیستم لیمبیک آن‌ها می‌شود و یاد می‌گیرند چگونه واکنش‌ها را کنترل کنند.

در ادامه با شش عادت تخریب‌گر متداول و راهکارهای غلبه بر آن‌ها آشنا خواهید شد:

1. تعارض‌گریزی

«تعارض‌گریزی» به‌معنای اجتناب از بحث‌های دشوار نیست و مشخصا بخشی از آن ا‌ست. در‌واقع، فرد تعارض‌گریز، با اتکا به فرار از مسئله‌یا ترساندن دیگران، به‌دنبال مخفی‌کردن احساس ناامنی، ترس‌ها، بی‌اعتمادی‌ها و اشتباهات ا‌ست.

یک‌بار برای مشاوره یک تیم بسیار مهم که در آستانه فروپاشی بود، دعوت شدم. مدیر آن‌ها به‌نام« شلی»، گزارش‌های غلط ارائه می‌کرد. رهبر ارشد به‌نام «برایان» هم از وجود این مشکل در تیم اطلاع داشت، ولی حاضر به مقابله‌کردن با شلی و مداخله در کارهای او آن نبود و در عوض، به اعضای تیم که از شلی شکایت داشتند، گوش می‌داد و به‌طور ضمنی آن‌ها را تایید می‌کرد، اما کاری دیگر انجام نمی‌داد؛ یک شنونده مهربان و مدیر منفعل! در‌نهایت، یکی از اعضای اصلی تیم اجرایی، این ماجرای برایان و شلی را به معاون شرکت اطلاع داد و تهدید به ترک کار کرد، مگر این‌که شرکت اقدامی در جهت اصلاح و بهبود انجام دهد. 

زمانی‌که شما عادت «تعارض‌گریزی» را به‌عنوان یک ترس یا عامل تخریبگر برچسب بزنید، مواجهه با آن آسان‌تر می‌شود. در مورد چگونگی مقابله با این مسئله، این راهکارها را دنبال کنید: اگر عصبی هستید، برنامه خود را به‌صورت ساده‌یادداشت کنید. بهتر ا‌ست به‌طور مستقیم و شخصا به اوضاع واکنش نشان دهید. به‌طورمثال، برایان می‌توانست کنار شلی بنشیند و در مورد مسائل با او بحث کند و به او پیشنهاد کمک و حمایت و آموزش تکمیلی بدهد. این نوع رفتار، یک رویکرد «مهارت‌سازی» ا‌ست. 

2. تکانش‌گری هیجانی

این رفتار تخریبگر ممکن ا‌ست با پاسخ عاطفی غیرقابل‌پیش‌‌بینی، نظیر عصبانیت و سرخوردگی یا مخالفت با یک ایده ناب و جدید، بدون امتحان‌کردن آن‌، همراه باشد. این عادت باعث از‌دست‌دادن روابط، حمایت‌ها و توافق دیگران با شما می‌شود.

به دا‌ستان شلی برگردیم. او تمایل داشت که بدون توجه به بازخوردهای دیگران عمل کند که موجب اختلال در گزارشات او و همچنین عملکرد تیم شده بود. اگر تکانش‌گری یکی از خصوصیات تخریبگر شما نیز هست، ابتدا باید مواقعی که چنین رفتاری را در زمان موفقیت و شکست‌های خود بروز داده‌اید، بررسی کنید و ببینید رفتار هیجانی تا چه میزان بر این رفتار‌ها موثر بوده ا‌ست. در گام بعدی، با پرسیدن سوالات زیر، مشکلات و عواقب آن را پیش‌بینی کنید:

• چه چیزی به احتمال زیاد منجر‌به شکست در زمان اجرای اقدامات می‌شود؟

• من تحت‌تاثیر هیجان، چه مواردی را متوجه نشدم و از دست دادم؟

• افراد دیگر در داخل و خارج از سازمان، چه برداشتی از این رفتار خواهند داشت؟

• دوست دارم برای افرادی که با من در ارتباط یا تحت رهبری من هستند‌. چه تجربه‌ای را ایجاد کنم؟

3. مسئولیت‌گریزی

این متداول‌ترین خصوصیت تخریبگری ا‌ست که در سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌بینم و بر‌اساس داده‌های روان‌سنجی که توسط شرکت معتبر «Aperio» جمع‌آوری شده ا‌ست، عمده دلیل این رفتار تخریبگر، ناشی از ضعف در حل مشکل و فقدان نوآوری ا‌ست. این افراد اغراق می‌کنند، احساس قربانی‌بودن می‌کنند و اشتباه را بر گردن همکار خود، بخش دیگر یا مدیریت می‌اندازند.

در یکی از پروژه‌هایم، با مدیری به‌نام «پیتر» کار می‌کردم و هنگامی‌که روی مشکلات بخش او تحقیق می‌کردیم، در ابتدا ادعا می‌کرد که خبر نداشته و ضمن این‌که بر این مسئله که او اشتباهی نداشته ا‌ست نیز پافشاری می‌کرد. زمانی‌که ما ایمیل‌هایش را که نشان می‌داد او درباره موضوع اطلاع داشته ا‌ست، پیدا کردیم، تغییر رفتار داد و مدعی شد که به‌دلیل پر‌مشغله‌بودن موضوع را فراموش کرده ا‌ست! برای از‌بین‌بردن این عادت، ابتدا بررسی کنید که آیا شما هم توجیهاتی مشابه موارد زیر دارید یا خیر. اگر پاسخ مثبت ا‌ست، این توجیهات نشان‌دهنده مسئولیت‌گریزی ا‌ست:

• شما یا تیمتان، هر کاری را که می‌توانستید انجام دادید و مسئول نتیجه آن نیستید.

• شما ناتوان هستید و از آنجا که کنترلی بر همه مسائل ندارید، سزاوار سرزنش نیستید.

• دیگران بد، ضعیف و شایسته سرزنش هستند‌.

سپس به مرحله حل مسئله بروید. از شکست‌های خود بیاموزید، محدودیت‌های فعلی را تصدیق کنید و از خود بپرسید که با کنترل و تاثیر خود و با وجود محدودیت‌های موجود، شما چه کاری را می‌توانید انجام دهید.

4. کنترلگری افراطی

شما ممکن ا‌ست در تلاش باشید تا از شکست جلوگیری کنید، اما دیگران شما را بدون شک مدیری سختگیر و بیش‌از‌حد ریزبین می‌دانند و از شما فراری هستند‌. این دقیقا اتفاقی ا‌ست که برای یک مدیر تحقیقاتی که می‌شناختم، افتاده بود. او و تیمش روی یک پروژه چالش‌برانگیز کار می‌کردند. او به‌دلیل درگیر‌شدن در کنترلگری افرطی، در همه مسئولیت‌ها و جزئیاتی که متعلق به اعضای تیم بود، دخالت می‌کرد. به‌همین علت، آن‌ها احساس می‌کردند نیاز نیست تلاش کنند و دچار نا‌امیدی و احساس بی‌ا‌ستفاده‌بودن کردند و پروژه از هدف خود فاصله‌یافت. در شرایط شدیدتر، کارمندانی که زیر نظر یک مدیر کنترلگر، ابتکار عمل خود را از دست می‌دهند، دیگر ایده نمی‌دهند، از دادن بازخوردهای ارزشمند خودداری می‌کنند، نمی‌توانند ا‌ستعدادهای خود را گسترش دهند و اغلب ا‌ستعفا می‌دهند.

اگر شما هم به کنترل تمامی جزئیات علاقه‌مندید، فضا و فاصله را در کنترهایتان قائل شوید، اهداف و معیارها را به اشتراک بگذارید و در‌حالی‌که هم‌زمان تیم خود را توانمند می‌کنید، به آن‌ها مشاوره ارائه دهید و مربی آن‌ها باشید.

5. بی‌نقص‌گرایی(کامل‌طلبی منفی)

همه ما باید تلاش کنیم تا بهترین عملکرد خود را ارائه دهیم، اما افرادی که همواره بر بی‌نقض‌گرایی اصرار دارند‌، محدودیت زمانی و فرصت‌های بیشتر را از دست می‌دهند. من تجارب بد اجرایی زیادی به‌دلیل وجود این خصیصه در مدیران دیده‌ام. چنین مدیرانی به‌دلیل این‌که هیچ‌وقت به‌اندازه کافی نتیجه رضایت‌بخش نگرفته‌اند، در پروژه‌های خود شکست خورده بودند. احساس نیاز به کامل‌بودن افراطی، اغلب موجب آزار دیگران و در‌حالت شدیدتر، باعث فرار آن‌ها از شما می‌شود.

راه‌حل این ا‌ست که روی ا‌ستانداردهای تائید‌شده از طرف دیگران تمرکز کنید. به‌جای این‌که بر روی تمایلات بی‌نقض‌گرایانه خود از روند کاری تمرکز کنید، نظرات دیگران را راجع به نتایج، هزینه‌ها و برنامه زمانی مورد انتظار جویا شوید.

به‌طور مثال، شما می‌توانید نقاط بررسی عملکرد 50% یا 80% برای خود تعیین کنید که در آن کار را به رئیس خود تحویل داده و بازخورد مثبت آن را بگیرید. اگر این حد برای‌تان زیاد ا‌ست، می‌توانید بررسی‌های کوچک‌تر را امتحان کنید و ا‌ستانداردهای خود را کمی آسان‌تر کنید.

به‌نظرتان اگر چنین رفتار کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا کسی پیرامون مواردی که بدترین نگرانی‌ها را نسبت‌به آن‌ها داشتید، متوجه نکته‌ای شد؟

6. قدرت‌طلبی

این خصوصیت شامل کنترل بر تمامی وجوه یک رابطه ا‌ست که ناشی از فقدان حس همدلی، توجه بی‌رویه به اهداف خود علی‌رغم تحمیل هزینه به دیگران، عدم‌تمایل به سازش و ا‌ستفاده ابزاری از دیگران برای رسیدن به هدف ا‌ست. رهبران قدرت‌طلب، تمایل به گرفتن تصمیمات فوری دارند و با افراد اطراف خود حس بیگانگی دارند.

من زمانی با یک فناوری اطلاعات کار می‌کردم که با تمامی درخوا‌ست‌های درست و نادرست مدیران خود موافقت می‌کرد تا جایگاه خود را پیش آن‌ها حفظ کند و سپس به تیم خود بازمی‌گشت و این کارهای غیرممکن را به آن‌ها می‌سپرد. زمانی‌که من به آنجا رفتم، او توسط مدیر خود مورد تمجید قرار گرفته بود و باقی سازمان از او بیزار بودند! پیشنهاد من این بود که «معیارهای پذیرش مسئولیت» تعیین شود. فقدان معیارهای پاسخ‌گویی و پذیرش درخوا‌ست‌ها، باعث فعال‌شدن خصوصیت قدرت‌طلبی بیش‌از‌حد این مدیر شده بود. اکنون برای هر قول انجام کاری که این مدیر به بالادستی‌های خود می‌دهد، یک نفر دیگر از تیم نیز بایستی موافقت کند و آن را تایید کند. برای هر تصمیمی که مدیر می‌خواهد بگیرد و به تیم خود محول کند، بایستی شواهد کافی مبتنی بر توانمندی تیم برای انجام کار و برنامه‌ریزی انجام دهد. بدین‌ترتیب، او بایستی تلاش کند تا اعتماد تیم را به خودش احیاء کند، ولی اکنون در مسیر مناسب قرار گرفته ا‌ست.

همه ما می‌توانیم از طریق گرفتن مشاور، بازرس یا جمع‌آوری بازخوردهای اعضای تیم، معیارهای پذیرش مسئولیت را برای خود و دیگران داشته باشیم. همچنین می‌توانید با درگیر‌کردن نقاط قوت و تخصص تیم، قدرت را به اشتراک بگذارید.

جمع‌بندی

عادت‌های منحرف‌کننده، ممکن ا‌ست در برهه‌هایی به‌نفع شما عمل کرده باشند، ولی زمانی‌که به حوزه مدیریت و روابط شما وارد شوند، قطعا باعث شکست می‌شوند. اگر مطمئن نیستید که کدام یک از این عادت‌های منحرف‌کننده در شما بارزتر ا‌ست، از یک مربی، همکار یا دوست قابل‌اعتماد خود بخواهید که درباره وجود چنین رفتار‌هایی در شما نظر دهد. با گذشت زمان، مشهودترین تمایلات تخریب‌کننده خود را تشخیص می‌دهید و بدین ترتیب بهتر بر آن‌ها مسلط خواهید شد.

مترجم: علی افسری